1.0 背景介紹

人們非常容易聯想到精益生產的流行與豐田的成功有很大的關聯,當然,豐田的成功是業界不可否認的, 豐田公司的年度汽車產量與傳統汽車制造商的領導者--通用汽車一樣,但豐田過去幾年在持續贏利,在過去五年,豐田的凈利潤比行業平均水平還要高70%以上,而通用汽車卻一直在虧錢.豐田的成功有很大程度歸結于它獨特的生產方式,即豐田生產方式(TPS),這至少是豐田汽車管理層承認的事實,目前豐田汽車面臨的最大挑戰就是如何把作為豐田公司的基因DNA(豐田生產方式)成功移交給豐田下一代的管理層。鑒于豐田已經成為日本汽車制造業的典范,人們自然應該聯想到在日本企業中精益生產(觀點:美國人發展出來的精益和日本人推廣的TPS是有很多本質區別的,精益不能和TPS劃上等號)應該得到很廣泛的推廣,但令人驚訝的是,在日本只有不到20%的企業導入了精益生產方式,為什么會這樣?

不是因為他們沒有努力去導入,許多企業盡了最大的努力在導入精益,但最后卻失敗了,其中一個典型的例子就是日立模具工程技術公司,他們無法成功導入精益不能歸結于努力不夠,這家公司過去幾年持續地導入精益生產體系,但由于生產績效的持續下滑迫使他們又回到了傳統的生產方式。

同樣地,大多數日本企業沒有導入精益也不能歸結于缺乏足夠的精益知識,豐田汽車已經足 夠大方分享他們獨特的TPS,豐田汽車甚至在公開場合公布他們成功的秘訣,甚至邀請他的直 接競爭對手參觀他的工廠.比如日立模具工程技術公司,就像許多公司一樣,他們努力利用了 現成最好的TPS知識而且也聘請了最好的TPS專家幫助他們.

那么對于這些公司導入精益失敗后的解釋只能歸結于一個原因,那就是精益所應用的生產環境發生了變化. 當大野耐一(豐田生產方式創始人)發明TPS的時候,它并沒有直接地照搬西方的理論,他完全根據豐田公司的現況發展了這套模式,這也難怪在豐田汽車能發揮巨大威力的TPS在一個生產環境完全不一樣的制造型企業有可能不適用. 但這不是意味著大野耐一發明的TPS在別的環境一點價值都沒有,當我們認識到大野耐一也面對同樣問題的時候,我們 才發現他的過人之處,在那時,整個生產系統取得革命性的突破就是亨利福特發明的流水線. 之后福特的方法不僅應用于幾乎所有的汽車裝配產業,也在其他行業如飲料和軍火制造行業得到很廣泛的應用,而且在那時,流水線應用的前提是產品生產的量要足夠大的值得用一條專線來生產一種產品,沒有人懷疑使用流水線生產的可能性(除了大野耐一).

大野耐一意識到福特的系統和概念是全世界通用的,但福特方法的應用局限于幾種生產環境. 所以大野耐一一開始就致力于要發展適合豐田生產環境的生產方式,因為用專線生產零部件顯然在豐田的生產環境下行不通,因此他必須克服導入福特流水線所面臨的巨大障礙,而最后的結果便是他創造了適合豐田環境的TPS. 因此當我們應用一種新概念的時候,我們不應該僅僅是理解正確的概念,并把它強行導入到 一個完全不同的生產環境里的機械做法,我們應該追隨大野耐一的腳步和采用的方法.

在本文中,我們將展示：

-供應鏈管理的基本觀念-基于精益的觀念

-在更大的范圍和環境里應用這些概念

-日立模具工程技術應用這些方法取得極其顯著的效果.

2.0 歷史回眸

整個制造型企業運行模式的徹底改變由兩個偉大的思想家所主持,他們分別是亨利福特和大野耐一,福特通過導入流水線實現了大批量生產方式,而大野耐一則在他的TPS里將福特的概念帶向更高的應用層次,他做出突出的貢獻是將整個制造性企業將庫存視為資產的看法改成庫存是負債的看法.

福特的出發點認為有效組織生產的關鍵是將所有的精力集中在改善運營體系的整體流動性 FLOW(或者說連續流)方面,而他的方法取得了空前的成功.在1926年就成功將生產一部由5000多個部件組成的汽車的前置時間(從采集鋼材到汽車成品運輸到火車上)縮短到81個小時內.八年后,全世界沒有任何一個汽車制造商能夠做到或者說接近如此短的生產前置時間.

生產的流動性意味著整個公司的生產體系里其庫存是源源不斷在流動的,當庫存不流動的時候,庫存立刻會堆積起來,而堆積起來的庫存則占去存放空間,所以取得更好流動性的直覺做法是限制庫存堆積的空間,為了取得更好的流動性,福特人為地限制了兩道工序之間堆放在制品的空間.而這就是流水線運行的精華.事后證明,福特發明的第一條流水線沒有任何機械裝置,比如僅僅是用運輸工人將更多的庫存由上一道工序搬往下一道工序.

當工序之間的在制品空間堆放滿時,工人必須停止生產,這時人們才認識到福特的限制堆放空間的大膽做法所帶來的直接后果,所以為了取得生產現場更好的流動性,福特必須廢除所有的局部效率指標,用另外的話說,流水線運行是反傳統常識的,因為傳統常識認為,為了實現高效生產,每個工人,每道工序都必須保持100%忙碌.

或許有人認為防止資源連續工作將會降低系統的產出,這種問題會出現的前提是福特僅僅對自己限制生產空間的做法比較滿意而不進一步持續改善.但事實上不是如此,因為限制庫存堆積會產生另外一個比可避免的后果,那就是,你可以快速發現那些破壞車間流動性的真正問題.當一個工作中心停止運作一段時間的時候,整條生產線都會停止,而福特則利用這種模式實現清晰的現場可視化管理以更好地實現平衡產線的流動性,但這一目標需要通過處理和消除產線明顯的停頓問題來完成. 而最后導致的結果是通過廢除局部效率指標和平衡產線 的流動性實現了有效產出的大幅度增長,福特在他的時代取得了任何汽車制造企業無法相比的最高人均產出.

總之,福特的流水線概念可以歸結為以下四要點,也是任何運營管理的精華:

1. 改善生產的流動性(等同于前置時間)是任何生產運營的首要目標.

2. 這個首要目標可通過設計務實有效的預防過多生產的機制來完成(預防過多生產).

3. 所有的局部效率指標必須廢除.

4. 必須導入一個能平衡產線流動性的聚焦改善程序.

與福特一樣,大野耐一的首要目標是改善車間的流動性,降低前置時間,當人們想知道豐田成功的秘訣,從他的回答中就不難知道豐田成功的秘密了.

(觀點:這個說法總結的非常精辟,但很多人不明白這句話真正的意思,而這經典名言也符合高德拉特市場總裁提出的,縮短任何企業的現金到現金(CASH TOCASH)的時間周期)

但大野耐一在應用第二個觀念的時候遇到了極大的阻力,當單一產品需求高的時候,指定一條專線來生產這種產品的部件是相當劃算的,但那個時候的日本,市場需求很少,而且市場要求提供車的種類要多,所以現實環境讓大野耐一無法組建專線來生產,正如我們所說,當其它行業遇到同樣問題的時候,他們沒有進行任何思考就直接使用流水線.相反,大野耐一并沒有硬搬這套做法,他在嘗試如何不用設置專線來如何有效使用流水線,但問題是當每個工作中心生產多種產品的時候,使用限制堆放空間的機制就會遇到問題-因為當堆放空間滿的時候(前工序禁止生產),并不是生產完所需要的所有零件(組裝線無法啟動).

大野耐一寫道,當他聽說了美國的超市時獲得了所需要的靈感(在1956年拜訪美國看到實際超市的很長一段時間).他認識到超市和前端供應生產線需要管理相當多品種的零部件.在真 正的超級市場中,大部分的產品并不是放在超市的走道中,相反,大多數的產品放在超市后面的倉庫里. 在超市現場,每種產品的存放空間非常有限,只有當一個產品被買走時,才從后倉庫補貨到前面的貨架.這種做法讓大野耐一產生了他在豐田汽車應用何時不能生產機制的靈感,不是限制兩個工作中心的堆放空間以限制在制品庫存的做法,而是限制每種零部件的生產總量的做法,基于這個認識,他發明了著名的KANBAN系統.

看板系統已經有很多書和文章都有專題介紹,在本文章里,我們將討論看板的精華,來展示大野耐一如何創造這一最基本的概念的.在兩個工作中心之間,每個零部件的庫存總量由存放該部件的包裝箱數量和每箱包裝容量所決定,這些包裝箱同其它行業包裝箱一樣,上面都有相關標識,通常是一張卡片(日語表示為KANBAN),這張卡片清晰描述了部件名稱和每箱的總量,不過這張卡片在豐田的使用方式與傳統有很大的不同.當后工序搬走了一箱部件進行進一步加工的時候,該卡片沒有隨著包裝箱一起移動,而是被取下來傳到前工序,通知前工序一箱部件被搬走了,相應的庫存總量不夠了.只有在這種情況下,前工序才允許生產(根據卡片上標明的指示生產一箱部件).KANBAN的精華就是指導每個工作中心何時生產以及生產什么?最重要的是,何時不要生產.,KANBAN系統是指導車間何時不能生產(預防生產過多)的有效機制,大野耐一成功地將福特的概念由限制空間的機制擴展到控制庫存的機制.

改善車間的流動性必須廢除掉所有的局部效率,大野耐一一次次地在他的書中強調這件事,重點強調如果一個產品短期內沒有需求,鼓勵員工多生產是沒有意義的.這種強調或許是大家將豐田的TPS叫做JIT的原因吧.

一旦 KANBAN系統導入到車間中,指導每道工序何時不能生產的機制,在沒有任何改善之前,車間有效產出的下降要求需要付出更大的努力來平衡車間的流動性. 大野耐一面臨的挑戰遠遠大于福特導入流水線時面臨的挑戰.為了展示面臨的挑戰有多大,我們只是拿他面臨眾多挑戰中的一個方面來進行說明. 不像專線生產的生產環境一樣,大野耐一發明的系統必須強迫一個工作中心定期切換生產的部件種類.對于大多數工作中心來說,這樣的切換需要花掉不少時間.因為根據包裝箱生產的批量相對于傳統專線生產的批量要小得多,常常生產的批量時間甚至比切換時間要短的多.所以剛開始時,切換的時間遠遠大于一個產品的生產時間,而這種做法直接導致了有效產出的下降,難怪大野耐一在推行此種方法時遭遇到強烈的抵抗,以至于后來大野耐一在他的書中寫道,他的這種方法當時在豐田被稱為是"令人討厭的大野系統".但大野耐一和他的主管有很大的決心和遠見推廣這樣的系統,無論對于很多人具有根深蒂固的局部思考觀念來說,這樣的改變沒有任何意義.

大野耐一必須開辟出一條新的做法來克服切換的障礙.從那時候起直到全球開始風靡TPS,處理切換問題的傳統做法是增大加工批量-經濟批量在那時是個非常流行的名詞,關于經濟批量的文章有幾千篇. 大野耐一對所有關于經濟批量的做法置之不理,因為如果向經濟批量妥協,勢必造成他之前所有縮短前置時間所做的嘗試失敗.相反地,他堅持認為,切換時間并非是鑄鐵一塊不可改善,修改整個切換時間的做法將會大幅度減少切換時間.因此他努力開發和創造了快速切換技術,成功地在豐田將切換時間縮小到幾分鐘之內.難怪人們提到的現在精益的做法和小批量與切換時間減少有關.

但是,平衡車間流動性不僅僅需要處理切換的障礙.因為實際上大多數工作中心都不屬于單一零件的專用生產線,這種做法使得破壞流動性的真正問題很難通過直接觀察而發現.大野耐一認識到有大多的東西需要改善,如果沒有一個方法聚焦在改善哪些方面,那么將會花很長時間平衡產線的流動性.

而KANBAN系統恰巧提供了這樣的一種做法.精益水面和石頭的比喻恰巧有主助于我們了解是如何完成這一改善任務的.水面等同于庫存的水位,而石頭則代表那些破壞車間流動性的問題.在河床底下有很多石頭,而要全部搬掉這些石頭需要花很多時間和努力,而真正的問題是,哪些石頭值得搬,哪些不值得.明顯的答案就是我們把水位降低,那些露出水面的石頭是應該被搬走的. 在KANBAN系統導入的初期,為取得合理的產出,大野耐一開始使用多個包裝箱包裝特定的部件.慢慢地,大野耐一慢慢減少包裝箱的數量和包裝容量.如果生產的流動性沒有明顯被打亂,則進一步減少包裝箱數量和包裝容量,如果被打亂,則用五個為什么的方法直指問題的真正原因(觀點:高德拉特強調,豐田的5WHY和他的CRT在面對核心問題是沒有什么兩樣,但在邏輯分析時,他的 CRT是顯示出比較嚴謹的邏輯關系),在進一步減少包裝箱數量和容量之前,發現的問題必須有效解決.這需要花些時間.但最后所取得的成果是生產效率的大幅度提升.

值得注意的是,即使在過去二十年里,每個汽車制造公司都導入了一個版本或另外一個版本的TPS,而且也取得了一些成果,但是始終無法與豐田的生產力相比較.這個事實就直接指出了正確選擇目標工序作為局部改善的重要性.不幸的是,許多公司的改善活動被誤導了,因為他們只專注在成本節約,而非如豐田汽車那樣專注在改善流動性作為前提.

大野耐一沒有把自己大部分的精力放在減少切換時間以實現更多的成本節約方面,如果成本節約是他的首要目標的話,那不可能浪費自己改善所節約的時間而進一步減少批量,帶來更多的切換次數造成時間的浪費.同時,大野耐一也沒有盡力去減少全部不良品的數量而實現減少那些微不足道的成本節約,他解決的品質問題主要是那些阻礙流動性的品質問題.而且大野耐一也沒有盡力去壓迫供應商以求得更好的材料價格.或者盡力去減少人頭開支(成本 因素里面的兩大項),相反,他將自己大部分的精力放在改善供應鏈的流動性方面.

為何大多數公司都沒有采取相應的行動呢? 導致他們改善活動偏離正確的方向是因為專注在成本改善的重要性,而專注在改善生產的流動性有時候是反直覺的.更讓一般人覺得荒謬的是,由于改善流動性使得產品的單位成本更低.這就好比廢除掉局部效率反而使人均產出更高了一樣. 如果這個看起來怪怪的,只能說明經理們還沒有將全力指導生產專注在有效產出的改善而非成本降低的差異內在化,而專注在成本改善時將發現所有致力于持續改善活動迅速帶來整體收益的下降,而常說的持續改善最終只是淪為一句空話而已.當然這個話題太廣,太寬,很難在這篇文章里加以說明.

總之,福特和大野耐一都嚴格遵照供應鏈的四個核心觀念改善自己公司的運營體系.

1. 改善生產的流動性(等同于前置時間)是任何生產運營的首要目標.

2. 這個首要目標可通過設計務實的預防過多生產的機制來完成(預防過多生產).福特通過限制在制品空間的做法,大野耐一通過減少庫存的辦法

3. 所有的局部效率必須廢除.

4. 必須有一個能平衡產線流動性的聚焦改善程序.福特使用現場直接觀察法,而大野耐一通過逐步減少包裝箱數量和容量的做法.

注：非常著名的TOC流動四個原則！