為何對手報價比我們成本低？

上次為某公司做準交率提升項目時，總經理提到一個工廠普遍存在的問題，他說現在市場競爭越來越殘酷，客戶訂單批量越來越少，訂單的交期越來越短了，加急單也越來越多，最難理解的是，有時別人的報價比我們成本都低！

我講，那是因為他們在利用其”利潤暴增區“的產能，在同我們競爭，只要我們產能利用率提高到一定程度，便同樣可以進入到”這個區域“，那時我們也用擁有同樣低的成本和更短的交期參與競爭了。

那什么是利潤爆增區？

傳統的成本會計將制造成本分為固定成本和變動成本，當我們挖掘產能，并采取不同的成本核算策略時，就有機會產生利潤爆增的效果。

固定成本：工廠中不受業務及生產量大小而固定發生的成本。比如：廠房、土地、設備、管理人員工資等。

這類成本在現成本會計中會用分攤的方式計入到產品當中。也就是一定期間內，將這類成本的分別分攤對應的產品、服務當中，無論此階段產品生產數量的多少，均按比例進行分攤。

變動成本：指直接發生在產品生產、服務過程中所消耗的成本。比如：購買原材料及電力消耗費用和直接人工等。這種成本隨產量的增減而變化。

盈虧平衡點：當企業產銷售量達到一程度時（舉例：如上圖中產能利用率40%的點），固定成本分攤到對應的產品后，此時固定成本加上變動成本與市場售價一致，企業就實現的盈虧平衡，這個位置稱其為盈虧平衡點。

盈利區（現有利潤區）：企業能維持運營一定需要盈利，當產銷量高于盈虧平衡點（舉例：如產能利用率60%點）時，我們即進入了盈利區。

此時將固定成本分攤到每件產品上的值，加上其變動成本值低于市場售價，這時公司便實現了盈利。

利潤爆增區：如我們工廠管理得當，產銷協同良好，產銷量可進一步提升，當產銷量越過現有利潤區（舉例：如圖中利用率60%）時，我們可將原有固定成本不再分攤至新增的產能當中，此刻產品的成本則只有其變動成本，此時便進入了”利潤暴增區“。

當我們的產銷量越過其原有利潤區后，便可進入了”利潤暴增區”，這部分增加的產能成本，遠低于我們原有成本。這就是為何別人可以報價比我們成本還低的原因（市場惡意價格競爭不在討論范圍）。

總經理若有所思的說：這不是不按套路出牌么？我講，是的，但是這個機會是我們給別人的，因為我們產能沒有挖盡，且現有的成本核算方式存在誤區，造成我們本可以承接的訂單，拱手向讓，成本會計已成為生產力的頭號殺手！

工廠生產力頭號殺手：傳統成本會計

不僅如此，傳統的成本會計還會引發很多疑問，比如：

高利潤的訂單、產品，真的一定掙錢么？

"賠錢“的訂單，我們真的不能做嗎？

投資自動化設備或機器人，就一定能省錢么？

對公司各環節一致的削減成本，總成本就一定能降低么？

當我們增加產能時，就一定能增加利潤么？

在倉庫中的存貨，就一定是利潤流存么？

答案是：不一定！

解釋上面的問題，需要先了解成本會計制度產生的歷史背景，了解這個背景環境在當下有沒有發生變化？當下的環境，為何會與傳統成本會計理念形成沖突：

傳統成本會計制度是幾十年前計劃經濟的產物，當時產品單一，迭代速度慢，產品為賣方市場供不應求，從不擔心滯銷。

最主要是產品工藝單一、設計制造也相對簡單，產品的附加價值低，所以當時的產品變動成本占比較低，而且比較穩定。

在傳統成本會計環境下，其主要任務是解決各階段產品成本的核算（計件工資），在這樣模式下，將占比較低的固定成本，直接按人工工時比例分攤。用這樣分攤方式，對結果不會造成大的差異。

當采取間接成本分攤的方式核算，并在管理上考核各工序的產能、成本及效率，甚至直接采取純計件工資制的方式。

在這樣的方式下，各工序為了降低成本、提高產能，在當時供不應求，大批量生產環境下，傾向于更大批量的加工生產，哪怕短期內沒有訂單，沒有計劃，有時甚至在原料不齊套的情況下，仍開足馬力持續生產。

過多的半成品造成更長的交付周期，更多的成品會造成更高的資金占用，更大的加工批量會增加供應鏈整體的庫存量。而以上做法則與當下市場經營環境背道而馳，甚至形成了阻礙。所以TOC創始人高德拉特博士，在不同場合不遺余力的宣楊傳統會計是“生產力的敵人”這一觀點。

走出成本誤區，用有效產出會計

TOC發明者高德拉特博士，在他的《目標》一書中提出了”有效產出會計“概念，這個概念有效規避了傳統成本會計的一些弊端。他在不同場合不遺余力地宣揚傳統會計是“生產力的敵人”這一觀點。

哪什么是有效產出會計？有何妙處？

在介紹前，我們先了解一下工廠的機理，有人將盈利的工廠比作是一部印鈔機。當我們投入資金購買相關設備資源，建設成工廠，再將原材料投入到工廠中加工，變成價值更高的產品，交給客戶贏得利潤持續運轉。

將工廠比做一部印炒機很貼切，首先將錢變成工廠的廠房、設備、機器、管理團隊，我們稱其為運營費用（OE），有了訂單再用錢購入原材料（材料），進入這部“機器”當中，經過加工及組裝的一番運作后，變成了高于原材料價值的產品（增值T），銷售給顧客換回更多錢。

在這個過程中材料有可能會滯留在工廠或供應鏈的銷售環節當中，我們稱其為庫存（I)。

一部運作良好的印鈔機，我們評價的標準可能是：印刷效果好、速度快、產量高、能耗低、易維護，最好還不要卡紙，要開就開，要停就停。

高德拉特博士巧妙的將這個過程用一副圖來表示，如下：

T: 有效產出(Throughput,T)，售價–材料成本（材料成本含外包成本）

OE: 營運費用(OperatingExpense）是產生T所需花費的錢，它是公司的經營固定開支，即使不開工，也必須支付(如管理薪資，租金，折舊等等)。

I:投資在組織上的錢，可以是資產也可以是負債(例如存貨，應收帳款等)

對應工廠這部機器，通過有效產出會計（TIOE）來評價，我們希望的結果是：T增加、I和OE降低。

一部機器的最大產能，不取決于它最快的部分，而是這機器中運行最慢的部件所決定的。

對應于工廠來講，決定工廠的產能不是由某一個工序、部門所決定的，而是由產能最低的那個環節所決定。

    

也就是說：

工廠這部機器產出T的大小，不由產能最高的環節所決定，而是取決于瓶頸工序的產能。瓶頸工序的產能決定了工廠的產能，瓶頸工序上損失1小時，代表整個工廠損失１小時。

在非瓶頸工序上，其產能高于瓶頸工序的部分，其實是無效的，無法產生價值的。而在傳統的成本會計核算方式下，會引導各工序一直提高效率、增加產能，最終變成庫存，同時還會帶來更多的管理負擔。

舉個生活中的例子：

我們醫院比作一部讓人變得更健康的機器 ，我們病人（材料）進入醫院看病，經過醫生及設備的治療（加工），就變得健康（增值）起來。

那在醫院最大產能取決于哪個部門呢？肯定不取決于掛號，藥房，也取決于醫生的就診速度。那會是哪里呢？

有人會說是病房的床位數，因為經常住院時要預約等床位，所以那里是瓶頸。其實答案是手術室，因為醫院的手術室產能限制了住院病人的流動速度，所以在手術室前有大量的等待病人（呆滯品“捂臉”）。當醫院手術室產能擔高1小時，整個醫院的產能就提高了1小時。

當手術室的總生產節拍縮短1小時，所有病人整體就診周期所節省的時間，就病房總人數乘以1小時。

如果手術室是瓶頸，我們一味的增加病床數量，其實并不能增加醫院的就診產能，反而添加加更多的管理困擾。

用有效產出會計如何指導做決策？

• 高利潤的訂單、產品，真的一定掙錢么？

  答：不一定，要看訂單占用我們瓶頸資源的時間來決定。

  
  

• "賠錢“的訂單，我們真的不能做嗎？

  答：不一定，如果訂單不占用我們的瓶頸資源，用其它工序生產即可完成，就能做。

  
  

• 投資自動化設備或機器人，就一定能省錢么？

  答：不一定，如果自動化設備的投資／機器人的效率提升，不在瓶頸資源增加產出，就毫無意義。

  
  

• 對公司各環節一致的削減成本，總成本就一定能降低么？

  答：不一定，如果在瓶頸資源上消減成本，降低了有效產出，可能會成本更高。

  
  

• 當我們增加產能時，就一定能增加利潤么？

  答：不一定，非瓶頸工序上增加了產能，只會增加庫存，讓更多的錢變成存貨，在工廠內排隊，儲存在工廠內。

  
  

• 在倉庫中的存貨，就一定是利潤流存么？

  答：不一定，倉庫中的存貨，因市場變化，極可能報廢，同時占用資金，所有不能算為利潤。因此更不能將固定成本分攤給它們。

  
  

  現實工廠中有大量的不良品堂而皇之，經過”驗收“進入倉庫冒充成品。

  

有效產出會計與傳統成本會議的差異

• 有效產出會計認為，只有銷售完成才可計為收入，而成本會議只要生產加工后，即可納入成本核算分攤。因此會鼓勵加大無效生產，增加庫存的同時，攤薄生產成本；

  
  

• 有效產出會計認為，系統的產出由瓶頸決定，而成本會計的假設所有工序是一樣的重要，從而導致了成本會計經常出現決策失誤。

  
  

• 有效產出會計認為，企業系統的能力，不取決于企業各價值鏈條“強度”，加強其它非瓶頸環節的強度，對企業總強度無效，而成本會議以鏈條的“重量”為衡量標準，加強每個鏈條的強度，均可增強企業價值。

  
  

• TOC有效產出理念，強調整體目標最大化，不追求非瓶頸工序的高效生產