都知道MES實施艱難，真正成功的很少；有人戲稱：10個MES，7個失敗、1個不死不活、1個偽成功，最后一個仍需努力。

導(dǎo)致MES實施失敗的原因有很多，所謂“成功的MES是一樣的，失敗的MES各有各的失敗”。很多人把項目歸結(jié)為供應(yīng)商技術(shù)不行；但我認為：MES所采用的技術(shù)都是相對成熟的，所謂高科技往往是錦上添花的功能，應(yīng)該說技術(shù)不是導(dǎo)致項目失敗的決定因素。

再拋開個性化原因，我們來關(guān)注失敗的共性原因。我從項目運作的角度，來看MES的得失成敗，并從現(xiàn)實背景、甲方（工廠）和乙方（實施廠商）3個方面分別來探討。



從背景來看

我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)在管理發(fā)展存在較大的錯差。歐美日等發(fā)達制造國家經(jīng)歷了從科學(xué)管理到系統(tǒng)管理再到現(xiàn)代管理（信息化） 逐步發(fā)展的過程，很多管理基礎(chǔ)不僅是管理者的認知也是員工的常識。而中國制造企業(yè)從改革開放以來逐步接觸西方的管理科學(xué)，普遍存在科學(xué)管理處于初階水平、系統(tǒng)管理水平不高的程度，而對于現(xiàn)代管理就普遍存在基礎(chǔ)薄弱的情況。

管理學(xué)有第六個包子之說，國內(nèi)企業(yè)看到德國工廠MES系統(tǒng)做得不錯，就會想我也做個MES就會達到同樣的管理水平。其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子不會讓企業(yè)吃飽；肚子里空落落的，企業(yè)心理落差也很大，失敗也是必然了。



從甲方來看

從前期準(zhǔn)備開始，甲方對MES系統(tǒng)還是很重視，成立團隊專人負責(zé)，找多個供應(yīng)商交流，去相關(guān)工廠參觀，一輪輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。

1.甲方對MES有很高的期許，希望跑步進入工業(yè)4.0。

供應(yīng)商為了迎合，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術(shù)成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應(yīng)商如此、又一個供應(yīng)商如此，甲方就會認為這就應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)。



2.企業(yè)自身的實力不足，內(nèi)部的論證不夠。

各個部門站在自身角度來提各種需求，導(dǎo)致最終的需求范圍過大。

企業(yè)確定一個高大全的目標(biāo)后，就去做招投標(biāo)工作，招投標(biāo)的貓膩不說了，往往結(jié)果是低價中標(biāo)。而低價中標(biāo)者，不管能力如何、實際投入如何，拿單第一。對于企業(yè)而言，感覺還很好，拿著買捷達的錢買了一輛奔馳！

真正進入實施之后，供應(yīng)商就會把目標(biāo)和期望大幅降低，這個不能做、那個不現(xiàn)實，最終發(fā)現(xiàn)企業(yè)拿到的只能是一輛夏利。

可見：理想有多豐滿，現(xiàn)實就會多殘酷！



從乙方來看

MES系統(tǒng)的供應(yīng)商有幾種，有的是自動化背景出身，有的是軟件廠商出身，也有設(shè)備廠商出身，這些供應(yīng)商各有特點，但是一般都對精益生產(chǎn)管理和工廠的運作缺少很深入的了解。

加之有些供應(yīng)商還是脫胎于國外軟件研發(fā)而成，對于國內(nèi)工廠的實踐存在不少的差距。

此外，與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，這些供應(yīng)商往往是客戶的思維而非用戶思維，做出來的東西往往重視大領(lǐng)導(dǎo)的想法，而忽略了現(xiàn)場一線操作員工的感受。

企業(yè)底子薄弱，項目進度急功近利，過程中需求反復(fù)變更，種種原因使得MES系統(tǒng)的實施不僅沒有帶來快速上線的快感，反而會適得其反，導(dǎo)致用戶的各種不耐煩和抱怨，最后只能草草了事。



總結(jié)

導(dǎo)致項目失敗的原因，既有現(xiàn)實背景情況，又有甲乙雙方各種的不切實際。那如何改變呢，我認為要做到4個轉(zhuǎn)變：

變客戶思維為用戶思維

變工具思維為管理思維

變瀑布實施為精益實施

變交鑰匙為雙方勠力同心